Управление фирмой на принципах маркетинга

действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их

дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет

экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со

своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

• повышать цену на свои товары;

• снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из

неглавных заказчиков;

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых

экономических ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной

интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей

выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

сплоченности и концентрированности группы потребителей;

степени важности продукции для покупателей;

диапазона ее применения;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей;

других факторов.

Выбор базовой стратегии конкуренции. Базовая стратегия конкуренции,

представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и

описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является

центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее

правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия

предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного

обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в

предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как

необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают

системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору

базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов,

штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о

том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения

конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это

те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии.

Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют

высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных

потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных

отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой

эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность

банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл

конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных

(мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать

другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных

преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая

определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий

для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества

необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не

должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной

борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет

предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что

вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться

на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда

является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако,

как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим

важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным

последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих

компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему

выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств

возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других

условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых

результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и

критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой

ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания

периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция

сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров,

использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение

демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и

другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения

новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно

отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована

на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает

особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его

руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к

ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во

многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что

стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества

не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему

стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на

возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с

конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому

смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против

предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей,

пользующихся услугами конкурентов.

Модель М. Портера. Подход М. Портера к генерированию альтернативных

стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций

предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и

сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем

обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие

может за счет:

1. обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.

Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить

и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами,

чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже

меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

2. обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя

товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной

стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что

дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине

фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части

(сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей

рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером, на схеме 11.

%%

0 Относительная доля

рынка

Обработка Обработка

всего

определенной рынка через

лидерство

рыночной ниши в затратах или

дифференцирование

продукта

Критическая

область

Из схемы следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для

завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на

определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по

отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также

относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление

небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не

считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область

утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять

правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и

сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер

рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на

схеме 12.

Схема 12. КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Неповторимость

Преимущество в

продукта издержках

|Дифференцирование |Лидерство за счет |

| |экономии на издержках|

|Концентрация на сегменте |

СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ Вся отрасль

Один сегмент

рынка

1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие

использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное

сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен

Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов

судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При

производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь.

Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому

ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены

аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз

класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26

млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36

млн. долларов.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ

(доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и

др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на

исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях

сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-

заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий,

чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные

преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на

затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;

непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к

уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту

стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который

обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом

конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм

«Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для

проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование

материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований

потребителей.

Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного

предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают

высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски стратегии: цена продукта может быть настолько значительной что

потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других

фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ,

связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей

может привести к снижению или потере значения особенностей

дифференцированного продукта.

3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие

использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный

сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет

экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению

того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей

эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества стратегии: указаны ранее.

Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных

предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах

потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного

сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее,

выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что

предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не ясно

как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления

роста и стагнации отраслей.

3. Разработка комплекса маркетинга, формирование маркетинговых стратегий.

Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном

позиционировании (то есть об отличном от других положении товара на рынке и

в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его

поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга - это сочетание

четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов

стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме

ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках

каждой из этих составляющих. Целью разработки комплекса маркетинга является

обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании, завоевание

прочных рыночных позиций.

Составляющие маркетинга также называют его инструментами, поскольку за

их счет маркетинг может быть успешным или провальным.

Товар. Реальное качество товара можно менять. Его имидж также можно

менять путем вариаций в области рекламы и организации сбыта. Представление

о товаре и то, как он воспринимается, можно менять посредством

использования различной упаковки.

Цена. Цену можно менять в направлении как стимулирования, так и

снижения спроса, что отчетливо проявляется в действии механизма цены.

Распространение. Доступность товара (а следовательно, и те усилия,

которые приходится приложить покупателю, чтобы приобрести товар) можно

менять путем более или менее широкого размещения товара или путем изменения

используемых каналов распределения.

Продвижение (стимулирование). Число и местонахождение торговых

представителей можно менять. Затраты на рекламу можно уменьшать или

увеличивать, можно также менять и содержание рекламы. Аудитория, на

которую воздействует реклама, также может быть изменена.

Таким образом, видно, что изменяя компоненты маркетингового комплекса

можно добиться очевидных результатов, увеличить объемы продаж товара,

привлечь большее внимание к товару со стороны покупателей.

При составлении комплекса маркетинга надо придерживаться нескольких

принципов:

1. Последовательности. Важно, чтобы каждая переменная величина

согласовывалась со всеми другими переменными. Например, у товара

высокого качества должны быть и высококлассное распределение, и

такая же качественная реклама.

2. Взвешенного подхода. Разные рынки проявляют различную степень

чувствительности к переменным факторам рынка. Управление

(менеджмент) должно выявить наиболее важные переменные, уделить им

должное внимание, но также учитывать и другие переменные. Например,

если рынок весьма чувствителен к уровню цены, то в рекламе

целесообразно подчеркнуть ценовые преимущества товара.

3. Учета снижения отдачи на вложенный капитал, роста бюджетных и иных

расходов. Несмотря на тот факт, что некая переменная величина может

в какое-то время являться ключевой, редко бывает разумным весь

акцент делать именно на этой переменной. Темпы роста продаж в

зависимости от той или иной переменной, как правило, сначала растут,

а затем уменьшаются.

Все решения по маркетингу должны приниматься в строгом соответствии с

бюджетной дисциплиной. Коммерческие затраты на каждое увеличение

продаж, достигнутое за счет повышения расходов на одну из

переменных, есть рост продаж вследствие увеличения расходов на

другую переменную, что, по сути, неизбежно.

Традиционная структура комплекса маркетинга состоит из 4 составляющих,

но принято считать, что в сфере услуг (к которой относится туриндустрия)

существует еще 3 дополнительных составляющих:

- Персонал. Поскольку большинство услуг предоставляется людьми,

чрезвычайно важную роль в сфере услуг играют отбор, обучение и

мотивация персонала. В идеальном варианте работники должны обладать

следующими качествами: учтивостью, отзывчивостью, активностью,

инициативностью, доброжелательностью и компетентностью.

- Материальные свидетельства (презентации). Чем может подтвердить отель,

что он относится к своим к клиентам как к основной ценности? Чистотой

помещений, скоростью обслуживания, вежливостью персонала.

- Способы предложения услуг. Они могут быть разными, и все зависит от

самой фирмы, как будет устроен процесс работы с клиентом. Например,

турфирма может предлагать свои услуги не только обычным способом, но и

через интернет.

Формирование продуктовой и ценовой стратегии. Для осуществления

успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо

продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту

являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии туристского

предприятия. Это связано с тем, что туристский продукт служит эффективным

средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником

получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент

комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23