Эффективность работы отдела маркетинга

второй и третий типы групповых оценок.

Второй тип групповых экспертных оценок можно подразделить на две

категории: экспертный опрос, проводимый в один тур путем одноразового

заполнения анкет, и проводимый в несколько туров путем многократного

заполнения анкет экспертами с целью последовательного уточнения оценок.

2.3.2.2. Метод «Дельфи»

Одним из лучших методов использования суждений экспертов является

метод «Дельфи», предусматривающий проведение экспертного опроса в

несколько туров.[9]

В методе «Дельфи» делается попытка усовершенствовать групповой

подход к решению разработки прогноза или оценки путем критики взаимных

взглядов, высказываемых отдельными специалистами без непосредственных

контактов между ними и при сохранении анонимности мнений или аргументации в

защиту этих мнений.

В одном из вариантов этого метода прямое обсуждение заменяется

обменом информации и мнениями с помощью тщательно разработанных

вопросников. К участникам обращаются с просьбой не только высказать свои

мнения, но и привести их обоснование, а в каждом из последующих туров

опроса им выдается новая и уточненная информация по высказанным мнениям,

которая образуется в результате расчета совпадения точек по ранее

выполненным этапам работы. Этот процесс продолжается до тех пор, пока

продвижение в направлении совпадения точек зрения не становиться

незначительным. После этого фиксируются расходящиеся точки зрения.

2.3.2.3. Порядок проведения экспертных опросов

Можно выделить следующие основные этапы экспертных опросов.

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп.

2. Формирование вопросов и составление анкет.

3. Формирование правил определения суммарных оценок на основании

оценок отдельных экспертов.

4. Работа с экспертами

5. Анализ и обработка экспертных оценок.

На первом этапе, исходя из целей экспертного опроса, решаются вопросы

относительно структуры экспертной группы, количества экспертов и их

индивидуальных качеств, иными словами, определяются направления (разработка

нового продукта, ценообразование, сбыт и т.п.), по которым необходимо или

желательно привлечь экспертов (устанавливается специализация экспертов).

Далее по каждому направлению выделяются подгруппы экспертов, и

устанавливается количество экспертов в каждой подгруппе, которое зависит от

конкретной постановки задачи и должно обеспечивать необходимый охват и

полноту аспектов по каждому конкретному вопросу. Затем определяются

требования к квалификации экспертов, стажу их работы в данной области

опроса и общему стажу.

Зачастую расчеты по формулам математической статистики дают слишком

высокие значения численности экспертной группы (порой больше 100

экспертов), поэтому на практике можно рекомендовать использовать

«прагматический» подход, который не является столь теоретически

обоснованным, как первый подход, но зато легко реализуемым.

Оценки численности группы экспертов в этом случае можно произвести,

руководствуясь следующими соображениями. Ясно, что численность группы не

должна быть малой, так как в этом случае был бы потерян смысл формирования

экспертных оценок, определяемых группой специалистов. Кроме того, на

групповые экспертные оценки в значительной степени влияла бы оценка каждого

эксперта. При увеличении группы экспертов хотя и устраняются эти

недостатки, но зато появляется опасность возникновения новых. Так, при

очень большом числе экспертов оценка каждого из них в отдельности почти не

влияет на групповую оценку. Причем рост численности экспертной группы

далеко не всегда приносит повышение достоверности оценок. Часто расширение

группы экспертов возможно лишь за счет привлечения малоквалифицированных

специалистов, что в свою очередь может привести лишь к уменьшению

достоверности групповых оценок. Одновременно с ростом числа экспертов

увеличиваются трудности, связанные с обработкой результатов опроса и

координацией работы группы. Следовательно, существуют некоторые граничные

оценки численности группы экспертов Nmin и Nmax которые определяются

следующим образом.

Нижняя оценка численности Nmin должна зависеть от числа оцениваемых

событий. Данное предположение основано на существовании правила, которое

обычно соблюдается при работе ученых советов, комиссий специалистов и т.д.,

а именно — требований представительности группы, состоящей из N экспертов,

для принятия решений по множеству m событий, которое можно представить как

N >= m. Поэтому принимаем Nmin >= m.

Верхней границей численности экспертной группы является потенциально

возможное число экспертов:

Nmax = Nmin. Если оно не

удовлетворяется, то необходимо выяснить возможность ослабления приведенных

выше ограничений либо допустимость нарушения условия N >= Nmin, что связано

с важностью принимаемых решений на основе экспертных оценок.

2.3.2.4. Формирование вопросов и составление анкет

Правила опроса экспертов содержат ряд положений, обязательных к

выполнению всеми. Эти правила должны обеспечивать соблюдение условий,

благоприятствующих формированию экспертами объективного мнения. В число

таких условий входит:

- независимость формирования экспертами собственного мнения об

оцениваемых событиях;

- удобство работы с предполагаемыми анкетами (вопросы формулируются в

общепринятых терминах и должны исключать всякую смысловую

неоднозначность и др.);

- логическое соответствие вопросов структуре объекта опроса;

- приемлемые затраты времени на ответы по вопросам анкеты, удобное

время получения вопросов и выдачи ответов;

- сохранение анонимности ответов для членов экспертной группы;

- проведение коллективных обсуждений оцениваемых событий;

- предоставление экспертам требуемой информации. Для обеспечения

выполнения этих условий должны быть разработаны правила проведения

опроса и организации работы экспертной группы. Причем в них должна

быть учтена специфика оцениваемых событий, а также особенности

организаций, из которых приглашаются эксперты.

2.3.2.5. Формирование правил определения суммарных оценок на основе оценок

отдельных экспертов

Если имеются оценки aij событий (факторов) Ci определенные каждым nj

( N экспертом, то возникает вопрос о том, каким образом могут быть получены

групповые оценки событий.

В общем случае групповая оценка аi, каждого Сi события зависит от

оценок экспертами этого события и степени компетентности hj экспертов.

Степень компетентности hj эксперта учитывает его опыт и квалификацию и

является основной характеристикой эксперта, которая используется при

определении групповых оценок- Поэтому

ai = f(aij,hj) (7)

где i = 1, 2, ..., m;

j = 1, 2, …, p.

Следовательно, задание способа формирования групповых экспертных

оценок состоит в определении этой функции. Причем необходимо, чтобы она

была строго монотонно возрастающей по aij и hj

Этому условию удовлетворяет множество функций. Обычно полагают, что

функцию (5) можно представить как

ai =[pic][pic] (8)

При равной компетентности экспертов эта формула принимает вид средней

оценки

ai = [pic] (9)

В зависимости от специфики экспертного опроса, объекта исследования и

используемой методики обработки экспертных данных оценки аij могут иметь

различную шкалу измерения: от 0 до 1, от 0 до 10 и от 0 до 100.

Принципиальной разницы в данных шкалах нет, выбор той или иной из них во

многом определяется удобством получения и обработки оценок, а также вкусом

исследователя, проводящего экспертный опрос.

Для того чтобы учитывать различие в компетентности экспертов, им

могут быть приписаны различные «веса», которые учитываются при определении

групповых оценок. Причем значения этих коэффициентов интерпретируются как

вероятность задания экспертом достоверной оценки. Тогда 0 < hj, W3). Можно принять W3 = 0,5, т.е. при W > 0,5 действия экспертов в

большей степени согласованы, чем не согласованы. При W < 0,5 полученные

оценки нельзя считать достоверными, и поэтому следует повторить опрос

заново. Жесткость данного утверждения определяется важностью проводимого

исследования и возможностью повторной экспертизы. Очень часто этим

требованием пренебрегают.

3. Разработка системы оценки эффективности работы отдела маркетинга на

примере ООО «Тандем Трэйд»

Описание мероприятий, необходимых для создания и функционирования

системы оценки эффективности работы отдела маркетинга будет изложено по

принципу уровня контроля, то есть первоначально описываются показатели и

мероприятия, необходимые для сбора информации по показателям на уровне

итогового контроля, затем на уровне текущего контроля и в конце на уровне

предварительного контроля.

3.1. Итоговый контроль

На уровне итогового контроля и оценки эффективности определяются

следующие показатели:

- доля рынка;

- объем продаж;

- полученная прибыль по различным направлениям деятельности ГКТ, и

прибыль, полученная по определенным позициям товаров;

- оценивается степень достижения поставленных перед предприятием

стратегических целей.

Кроме перечисленных необходимо на данном уровне контроля

анализировать различные показатели маркетинговой активности, после чего

фирма должна выработать схему решений, которые помогут ей поддерживать уже

достигнутые высокие показатели или улучшить текущие. Возможные направления

маркетинговых решений представлены в приложении 5, где:

(Q — отклонение реального объема продаж от планового значения;

ТС — общие издержки производства;

(Dрынка — отклонение реального значения доли рынка от

запланированного;

См — затраты на маркетинг;

ТR — валовая выручка;

Nн.з.— количество новых заказов;

Nи.з. — количество имеющихся заказов;

(рекламаций – общая сумма рекламаций;

CV — коэффициент вариации доходов;

SD — среднеквадратичное отклонение в доходах;

I — индекс нестабильности доходов;

(( — изменение рентабельности;

Пк. т-д— прибыль канала товародвижения;

(Ск. т-д — суммарные затраты на данный канал товародвижения;

TRТОиЗ — прибыли от краткосрочных проектов;

Пкр. пр. – выручка от технического обслуживания и замены продукции;

Nпотреб. -количество потребителей;

Nпродав. — количество продавцов;

Qсклада — объем склада.

Все организационно-экономические решения можно классифицировать,

используя функциональный маркетинговый подход:

1. Решения по активизации ассортиментной политики.

1. Расширение ассортимента.

2. Пересмотр ассортимента (изменение, диверсификация, анализ структуры).

3. Повышение качества продукции.

2. Решения по активизации ценовой политики.

1. Снижение издержек.

2. Активизация стратегии ценообразования.

3. Установление нормы прибыли в зависимости от риска на различных

стадиях ЖЦТ.

3. Решения в области активизации товародвижения.

1. Разработка системы стимулирования торговых агентов.

2. Оптимизация каналов распределения.

3. Поиск новых поставщиков.

4. Решения в области активизации продвижения.

1. Организация товародвижения через более эффективные каналы.

2. Пересмотр бюджета.

5. Решения в области кадровых вопросов.

1. Активизация стимулирования.

2. Сокращение расходов на персонал.

3. Активизация системы мотивации.

6. Стратегические решения.

1. Пересмотр стратегии развития.

2. Разработка нового плана маркетинга.

3. Активизация конкурентной борьбы.

3.1.1. Доля рынка предприятия

На сегодняшний день единственным методом определения доли рынка

предприятия является приобретение в Мурманском комитете статистики балансов

предприятий-конкурентов и сравнение их по показателю «объем продаж». Но

данный метод имеет очень большой недостаток: бухгалтерский баланс, не

позволяет выделить суммы, полученные по различным товарным группам

(например, продажа компьютерной или оргтехники). К тому же, некоторые

компании кроме продажи компьютерной и оргтехники ведут еще какое-либо

направление.и Например компания ООО «Стакс» использующая торговую марку

«Пять океанов», занимается продажей бытовой техники, поэтому необходимо

будет предпринять меры по выделению из общего объема продаж предприятия-

конкурента денежных средств полученных подобным образом. Для подобной

очистки можно использовать метод экспертных оценок, при котором эксперты

дают оценку объема оборота полученным конкурентами от направлений

деятельности, не пересекающихся с направлениями деятельности ГКТ.

Вторым методом определения доли рынка является метод экспертных

оценок. В качестве экспертов выступают руководители предприятий-

конкурентов. Им задается вопрос примерно следующего содержания «Какой по

вашему мнению оборот у ваших конкурентов?». Эксперт дает оценку, и затем

интервьюер обращается с подобным вопросом в конкурирующую фирму. Цикл

продолжается, пока не будет получена информация от всех предприятий-

конкурентов, действующих на рынке.

До сих пор данный метод отделом маркетинга ГКТ не использовался в

силу того что можно с большой долей вероятности утверждать, что эксперты

дадут свое согласие на участие только при условии, что они получат

результаты данного опроса. А передавать информацию, полученную в результате

исследования, представляется нецелесообразным.

3.1.2. Определение прибыльности

Для того чтобы определить прибыльность направлений деятельности ГКТ

или прибыльность определенной позиции товара, необходимо решить проблему с

упорядочиванием информации по продажам. Для этого необходимо будет сделать

следующее. Необходимо разработать форму, в которую сотрудники отдела продаж

будут заносить информацию о каждой проданной позиции товара.

В форме должны быть указаны следующие данные:

1. Дата продажи конкретной позиции товара

2. Наименование позиции

3. Цена реализации позиции

4. Сведения о покупателе.

5. Серийный номер проданной позиции товара

На сегодняшний день данные о поступивших и проданных товарах

находятся в разных отделах ГКТ, так информация по поступившим товарам и их

«входной» цене существует только в отделе закупок, а по проданным – в

отделе продаж. Поэтому для того, чтобы сделать анализ продаж определенных

позиций товаров необходимо совместить информацию полученную из отдела

продаж с информацией полученной из отдела закупок. Для чего придется

создавать форму учета поступивших товаров для отдела закупок.

Особенности принятия решений и передачи распоряжений в ГКТ, требуют

того, чтобы ведение предложенных отделом форм учета товара, было закреплено

в приказном порядке.

После этого можно надеяться, что в течение 1, 2 месяцев распоряжение

будет выполнено.

Существует еще одна проблема, которую необходимо решить перед началом

введения подобной формы учета. Дело в том, что в своем большинстве

комплектующие для ПК и расходные материалы не имеют серийных номеров, а

учитывать их необходимо. Для учета подобных товаров необходимо ввести

внутреннюю нумерацию.

В течение периода внедрения данной системы учета необходимо каждые

две недели собирать и анализировать данные, такая периодичность необходима

для выявления и ликвидации трудностей с ведением данных, которые

обязательно возникнут.

После перехода на данную систему учета движения товаров анализ

прибыльности будет проводиться каждый календарный месяц, в случаи

необходимости чаще. Затем каждые третий, шестой, девятый и двенадцатый

месяца подводятся промежуточные итоги продаж товаров ГКТ.

3.1.3. Контроль достижения стратегических целей.

Осенью 1999 года руководством ГКТ были установлены стратегические

цели в отношении объемов продаж, уровне информированности потенциальных

покупателей о деятельности ГКТ, отношении покупателей к деятельности и

продукции ГКТ и сейчас существует потребность определить были ли данные

цели достигнуты.

Для того, чтобы это выяснить, необходимо собрать информацию по рынку,

проведя маркетинговое исследование, перед которым будут стоять следующие

цели.

1. Определить степень известности ГКТ на потребительском рынке.

2. Выявить отношение потребителей к деятельности и продукции ГКТ.

3. Определить отношение потребителей рекламным акциям ГКТ.

4. Выявить популярность СМИ среди потенциальных потребителей ГКТ.

Данный список целей не является исчерпывающим, так как до момента

проведения маркетингового исследования еще около 4 месяцев и достаточно

высока вероятность возникновения потребности в еще какой-либо информации.

Исследование подобного уровня будет проводиться не чаще одного раза в

год в силу того, что подготовка, проведение и обработка результатов

подобного исследования требует больших временных затрат. Так, например, для

реализации исследования, проводившегося в форме анкетирования

(использовались три анкеты, содержащие в общей сложности 32 вопроса) осенью

1999 года потребовалось около 2 месяцев.

Но в течение года возникает потребность узнать, насколько отдел

маркетинга достигает поставленных перед ним целей, достижение которых

влияет на изменение измеряемых показателей.

3.1.4. Мотивация сотрудников

Введение системы учета маркетинговой информации обязательно потребует

создания дополнений к системе вознаграждения действующей в ГКТ на

сегодняшний момент. Это необходимо по нескольким причинам. Дело в том, что

в ГКТ уже были попытки создать базы данных клиентов, вести учет продаж, для

чего издавался приказ, и на этом дело затихало. На мой взгляд, проблема

заключается в том, что этой информацией никто не пользовался, а раз никто

не пользовался, то не возникало недовольства сложившейся ситуацией, и,

соответственно, некому было сказать, почему не заполняются формы в базе

данных и их продолжали не заполнять.

Отдел маркетинга на сегодняшний момент не располагает полномочиями

выделять ресурсы для вознаграждения сотрудников, своевременно и грамотно

заполняющих формы отчетности. Поэтому отделом предполагается разработать

рекомендации по вознаграждению и наказанию персонала, отвечающего за

ведение отчетности по продажам, для руководства ГКТ.

3.2. Текущий контроль

К мероприятиям, которые подвергаются оценки эффективности на данном

уровне контроля относятся, все виды маркетинговых мероприятий, за

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6