Сервис гостеприимства

легко можно подсчитать, что доходы, упущенные в результате низкого качества

обслуживания, могут оказаться весьма существенными.

Как избежать ценовой конкуренции.

Фрэнк Перд, прославившийся своими блюдами из цыпленка, однажды сказал:

«Клиенты уходят с пути приобретения самых лучших товаров, и вы можете

стимулировать их, продолжать это тяжелое путешествие». Данные P1MS

показали, что если все фирмы разделить на три группы по качеству

обслуживания, то первая треть, которая обеспечивает лучший его уровень,

могла поощрять своих клиентов на 5-6% выше, чем те фирмы, которые находятся

в последней трети, нижней по качеству. Высокое качество позволяет избежать

ценовой конкуренции и максимизировать потенциальный доход.

Ресторан с репутацией качественного питания и обслуживания более

конкурентоспособен, чем имеющий противоречивую репутацию или отличающийся

низким качеством обслуживания. Ресторан с высоким имиджем может

рассчитывать на положительное мнение общественности и большое количество

постоянных клиентов, чтобы начать новый бизнес. Ресторан с плохой

репутацией не будет обладать большим числом постоянных клиентов и получит

более неблагоприятную известность среди общественности. Рестораны в этой

ситуации часто обращаются к ценовым скидкам, используя купоны, позволяющие

приобрести два блюда по цене одного, и другие стимулирующие средства.

Компании, занятые в сфере гостеприимства, иногда не в состоянии

концентрировать свои усилия на том, что клиент действительно хочет.

Наличие, например, газет у входа в гостиницу нравится большему количеству

гостей, чем клуб здоровья, на строительство и обслуживание которого

затрачены тысячи долларов.

Исполнительный менеджер хозяйственного отдела гостиницы на 1400 номеров

на вопрос, почему бы в гостинице не смонтировать убирающиеся веревки для

белья, как просили многие гости, ответил: «С этим слишком много хлопот».

Дифференциацию услуг в сфере обслуживания иногда легко определить,

просто выяснив у гостей, что они действительно хотят.

Как удержать хороших служащих

Служащие высоко ценят работу, которая хорошо организована и создает

товары и услуги высокого качества. Клерки на регистрации не любят получать

жалобы от останавливающихся в гостинице. Прогулы, текучесть кадров и

снижение трудовой морали служащего – все это издержки низкого качества

предоставляемых товаров и услуг. Два исследователя составили перечень

причин ухода сотрудников с работы, опросив недавних дипломированных

выпускников школы управления гостиницами и ресторанами. Одна из этих

причин, указанных дипломированными специалистами, – недостаток качества

обслуживания клиентов в организации. Если компания обеспечивает

качественное обслуживание клиентов, это может сохранить хороших служащих.

Наем сотрудников становится более легким и уменьшаются затраты на обучение

персонала.

Сокращение издержек качества.

Затраты, связанные с обеспечением качества, включают внутренние и

внешние затраты и затраты системы качества. Внутренние затраты связаны с

устранением различных проблем, обнаруженных фирмой, прежде чем товар

(услуга) достигнет потребителя. Например, кондиционер ломается из-за

неправильного техобслуживания, или комната для гостей не может быть

использована, пока не будет проведен ее ремонт. Повар готовит жареного

окуня вместо окуня в гриле, заказанного гостем. Официант обнаруживает эту

ошибку, когда берет блюдо на кухне, и просит повара приготовить рыбу

заново.

Внешние затраты связаны с ошибками качества, которые клиент испытывает

на себе. Эти ошибки могут стоить фирме очень дорого, если клиент решает

больше не приходить в заведение из-за проблем обслуживания. Вот некоторые

примеры внешних затрат: менеджер ресторана дает гостям бесплатно бутылку

вина, потому что они жаловались на медленное обслуживание. Гость получает

особый «приветственный» завтрак, потому что сотрудникам, обслуживающим в

номерах, потребовался час, чтобы принести пищу. Гость получает в знак

извинения корзину фруктов, потому что клерк на регистрации поселил его в

неубранную комнату. Группа постояльцев имеет проблемы с аудиовизуальным

обслуживанием в гостинице и отменяет будущие заказы. К сожалению, такие

ошибки трудно обнаружить, прежде чем они достигают клиента, поскольку

предоставление и потребление услуг в деле обслуживания гостей происходит

одновременно.

Качественная система обслуживания не бывает без затрат. Однако они

обычно меньше тех, которые связаны с внутренними и внешними затратами из-за

низкого уровня обслуживания, Вот некоторые примеры затрат на систему

качества: контроль качества обслуживания клиентов, обучение, встречи

руководства фирмы со служащими и клиентами и внедрение новой технологии.

Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее компании. Они

помогают гарантировать возвращение клиентов. С другой стороны, внутренние

затраты не влияют на степень удовлетворения клиента. В этом смысле это

просто выброшенные деньги. Внешние затраты, связанные ошибками в

обслуживании, бывают часто очень велики. Фирма может идти на большие

расходы по дополнительному обслуживанию клиента, которого плохо обслужили.

Но иногда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все равно теряет клиента

навсегда.

Разработка программы качественного обслуживания.

Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и

организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма должна

следовать определенным принципам. В задачу моей курсовой работы не входит

описание детальной процедуры развития тотального управления качеством.

Однако приводу 10 основных принципов обеспечения качественного обслуживания

как рамочных установок для программы качественного обслуживания.

1. Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление

о предназначении и будущем развитии компании, но этого недостаточно.

Руководящий состав должен также донести это представление до своих служащих

и убедить их поверить в него и ему следовать. Пиццерии сети Domino's были

на грани краха, потому что Монаган и его партнер имели различные

представления о предназначении компании. Монаган задумывал развивать

концепцию, основанную на качестве поставок, в то время как его партнер

настаивал на концепции качества обслуживания. Наконец, Монаган возглавил

компанию и изменил ее согласно своим представлениям.

Хорошие лидеры усматривают свою цель в том, чтобы добиться

качественного обслуживания посредством действий, видимых и служащими, и

клиентами. Когда думаешь о хорошем качестве, вспоминаешь несколько имен:

Билл Марриотт, Исадор Шарп из Four Seasons, Хорст Шульц из Ritz-Carlton,

Дуг Рот из Bistro 110 в Чикаго, Роберт Дел Гранде из кафе Annie в Хьюстоне,

Джозеф Баум из Rainbow Room в Нью-Йорке и Норм Бринкер из Brinker

International. Эти лидеры обращают внимание на каждую деталь, проводят

много времени в своих гостиницах и ресторанах, беседуют со служащими и

клиентами и не идут на компромиссы в качестве обслуживания. Они совершенно

преданы идее качества в обслуживании и доказывают это на деле.

2. Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации.

Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать

всю организацию. Том Фитцжеральд, вице-президент по маркетингу ARAMARK

Services, полагает, что выполнение функции маркетинга в организации по

обслуживанию гостей – это обязанность сотрудников вне отдела маркетинга. Он

оспаривает мнение специалистов по маркетингу, предлагая отказаться от

создания большого отдельного отдела маркетинга. Маркетинг должен

присутствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы.

3. Понимание потребностей потребителей.

Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания

знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть

предназначены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности целевых

рынков.

Ресторан Mr. Steak провел маркетинговое исследование, чтобы определить

потребности «недовольной ниши» на их целевом рынке. Результаты показали,

что эта важная часть клиентов была недовольна долгим стоянием в очереди при

оплате счета. В течение многих лет согласно стандартной процедуре фирма Mr.

Steak выдавала посетителям чеки, а те сами оплачивали их затем в кассе.

После проведенных исследований ресторан изменил процедуру, предоставив

гостям выбор: самим оплачивать чек или просить официанта сделать это за

них.

4. Понимание бизнеса.

Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей

команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на

результаты работы остальной части коллектива. Есть много фирм, которые

обучают персонал так называемому «перекрестному обслуживанию», когда

сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает

служащим возможность овладеть различными профессиями и поощряет их к

пониманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа

влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на

восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом они начинают

понимать суть бизнеса.

5. Применение в работе основных организационных принципов.

Работа организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее

управление. Это начинается с разработки проекта концепции управления. Выше

мы рассматривали процесс планирования Marriott's в гостиницах Courtyard

"Inns. Там процесс планирования был разработан так, чтобы отличительные

черты обслуживания в гостиницах обеспечивали выгоды для потребителей в

выбранном рыночном сегменте. При этом требуется специальная система, чтобы

снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и организовать их

хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и процедуры его

обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации,

системы информации о собственности, системы бронирования номеров и

регистрации, системы технического обслуживания оборудования, системы

контроля качества и системы производства для кухни. В компаниях, которые

обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены системы

операционных процессов.

6. Фактор свободы.

В первоклассных ресторанах и четырех-, пятизвездочных гостиницах гости

ожидают получить обслуживание, более ориентированное на клиента. Система

предоставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную

свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его

потребностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким

правилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее

направление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и

инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента лучшим образом.

7. Использование соответствующих технологий.

Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения

маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных

клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними. Сеть

гостиниц Ritz-Carlton, обладательница премии Malcom Baldrige за

превосходное обслуживание, ввела компьютеризованную систему «истории

постояльцев», которая обеспечивает информацию о 240000 постоянных клиентов.

Ritz-Carlton также ежедневно собирает производственную информацию по 720

направлениям своей работы. Эти сообщения служат и как система

предупреждения, чтобы определить проблемы, которые могли бы препятствовать

качественному обслуживанию клиентов. Другая информация, используемая Ritz-

Carlton, включает ежегодные отчеты о циклах профилактического технического

обслуживания номеров и процент регистрации без очередей. Эта компания

эффективно использует передовую технологию: от автоматизированной

технологии обслуживания здания и системы безопасности до компьютерной

системы бронирования номеров, с целью обеспечения непрерывно высокого

уровня удовлетворения останавливающихся в ней гостей.

8. Хорошее управление кадрами

В разделе о внутреннем маркетинге уже затрагивались потребности найма

подходящих людей. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг,

обещанных клиенту.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы

стимулов.

Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том,

чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому

служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться.

Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны

вознаграждаться за это.

10. Обратная связь со служащими по результатам труда.

Результаты ваших исследований должны быть сообщены всем служащим. Это

должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и частично

в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и

что они не любят. Они должны также знать, какие области обслуживания

улучшаются, а какие нет.

Неудачи программ гарантии качества

Изучение программ гарантии качества в гостиницах показало, что

«результаты введения систем гарантии качества оправдали первоначальные

инвестиции». Однако некоторые гостиницы сообщили, что такие программы не

сработали.

Три основные причины этих неудач:

1. недостаток ответственности у высшего и среднего звена управления;

2. отъезд человека, ответственного за работу системы гарантии

качества;

3. смена владельца гостиницы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

I. Чтобы завоевать сегодня место на рынке, компании должны

ориентироваться на запросы потребителя: они должны во главу угла ставить

целевого потребителя.

II. Потребители покупают у фирмы то, что они считают самой высокой

ценностью, ему предоставленной, что есть разница между полной ценностью для

потребителя и его полными издержками.

1) Потребитель получает ценность, состоящую из основных товаров,

системы обслуживания и имиджа компании.

2) Издержки потребителя включают деньги, время, физические усилия и

психологические затраты.

III. Удержание потребителей.

1) Цена потерянных потребителей. Компании должны знать, чего стоит

потеря потребителя – это потеря ценности его всего «срока жизни» на

рынке.

2) Удовлетворение жалоб потребителя. Урегулирование жалоб потребителя

– основной компонент приобретения постоянного клиента.

3) Маркетинг отношений. Маркетинг отношений включает создание,

поддержание и развитие тесных отношений с потребителями.

IV. Выгодные потребители. В конечном счете компании должны судить,

какие виды деятельности и какие потребители для них будут выгодны.

Маркетинг –это искусство привлечения и сохранения выгодных потребителей.

V. Что такое качество? Имеется несколько представлений о качестве

товара. Одно основано на свойствах товара, другое – на отсутствии в нем

недостатков, а третье – на трех категориях качества: техническом,

функциональном и социальном.

1) Свойства товара. Некоторые представления об особенностях и

свойствах товара, которые увеличивают степень удовлетворения

потребителя, – способ измерения уровня качества. Согласно этому

роскошная гостиница имеет более высокий уровень качества, чем

гостиница с ограниченным обслуживанием.

2) Отсутствие недостатков. Отсутствие недостатков – другой путь к

достижению качества. Согласно этому представлению гостиница с

ограниченным обслуживанием и роскошная гостиница могли бы обе быть

компаниями высокого качества, если услуги, которые они предлагают,

свободны от недостатков и удовлетворяют запросы своих сегментов

потребителей.

3) Три категории качества обслуживания. Третье представление делит

качество на три категории.

а) Техническое качество относится к тому, что потребитель

получил после того, как взаимодействия служащего и потребителя

были закончены.

б) Функциональное качество – процесс предоставления обслуживания

или товара.

в) Социальное (этическое) качество – качество доверия; оно не

может быть оценено потребителем перед покупкой и часто его

невозможно оценить и после покупки.

VI. Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания.

1) Стадия 1: Ожидания потребителя и реакция руководства. Стадия

наступает, когда работники, обслуживающие гостей, не в состоянии

понимать, что потребитель ожидает от обслуживания и что ему

особенно необходимо, чтобы ощутить высококачественное обслуживание.

2) Стадия 2: Восприятие руководства и спецификации качества

обслуживания. Стадия 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их

клиенты хотят, но неспособны или не желают развивать системы,

которые обеспечат это.

3) Стадия 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление

услуг. Эта стадия связана с осуществлением самого обслуживания.

Стадия 3 наступает, когда руководство понимает, какие потребности

есть у клиентов, и разрабатывает соответствующие спецификации для

их выполнения, но служащие неспособны или не желают предоставить

такой уровень обслуживания.

4) Стадия 4: Предоставление обслуживания и внешние связи. Стадия 4

наступает, когда фирма обещает людям больше, чем может им реально

предоставить.

5) Стадия 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного

обслуживания. Стадия 5 – производная от других компонентов. Она

увеличивается как следствие увеличения других компонентов. Это

разница между ожидаемым уровнем качества и предоставленным уровнем

качества.

VII. Преимущества качественного обслуживания.

1) Удержание клиентов. Высокое качество привлекает постоянных клиентов

и создает положительное общественное мнение.

2) Избежание ценовой конкуренции. Данные PIMS показывают, что если

разделить все фирмы по уровню качества обслуживания на три группы,

то фирмы первой, высшей, группы могут за счет качества поощрять

своих клиентов на 5—6% выше, чем фирмы последней трети. Высокое

качество может помочь избежать ценовой конкуренции и

максимизировать потенциальный доход.

3) Удержание хороших служащих. Служащие высоко ценят работу, которой

хорошо управляют и которая производит товар высокого качества.

Когда обслуживание имеет хорошее качество, это может сохранить

хороших служащих. Пополнение кадров тогда становится легким, а

затраты на обучение персонала уменьшаются.

4) Сокращение издержек качества.

а) Внутренние издержки связаны с исправлением ошибок, обнаруженных

фирмой, прежде чем товар достигнет потребителей.

б) Внешние издержки связаны с ошибками, которые клиенты уже

испытывают на себе.

в) Издержки системы качества – затраты, рассматриваемые как

инвестиции в будущее компании, чтобы гарантировать приток

постоянных клиентов.

VIII. Разработка программы качественного обслуживания.

1) Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление

о предназначении и будущем развития компании, но этого

недостаточно. Руководство должно также донести это представление до

своих служащих, чтобы они поверили в него и ему следовали.

2) Введение маркетингового подхода во все подразделения организации.

Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен

пронизывать всю организацию.

3) Понимание потребностей клиента. Компании с высоким качеством

обслуживания знают, чего требует рынок.

4) Понимание бизнеса. Обеспечение высокого качества обслуживания

требует от служащих коллективистского подхода к работе. Они должны

понимать, что их работа затрагивает интересы остальных членов

коллектива.

5) Применение в работе основных организационных принципов. Работа в

организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее

управление.

6) Фактор свободы. Служащие должны иметь свободу в своих действиях по

обслуживанию потребителей, чтобы лучше соответствовать их

потребностям.

7) Использование соответствующих технологий. Технология должна

использоваться, чтобы контролировать маркетинговую среду, помогать

операционным системам, развивать базы данных по клиентам и

обеспечивать действенные методы для связи с ними.

8) Хорошее управление кадрами. Служащие должны быть способны к

предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9) Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение

системы стимулов. Наиболее важный способ повышения качества

обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания

и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Служащие,

которые хорошо обслуживают клиентов, должны быть вознаграждены за

это.

IX. Неудачи программ гарантии качества. Существуют три причины таких

неудач:

1. Недостаток ответственности у высшего и среднего звеньев управления.

2. Отъезд человека, ответственного за работу системы гарантии

качества.

3. Смена владельца гостиницы.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Porter M.E. Competitive Strategu: Technigues for Analizing Industries

and Competitrs. New York: The Free Press, 1980. / пер. Исхакова В.К. –

М.: Дело, 2000.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр

экономики и маркетинга, 1996.

3. Академия рынка: маркетинг /А. Дайап, Ф. Буксрель, Р. Ланкар и др. – М.:

Экономика, 1993.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

5. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Аспект

Пресс, 1995.

6. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. – М.: АО

«Интерэкспорт», Экономика, 1995.

7. Виханский О.С., Наумов П.И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

8. Дурович А.П. Поведение покупателей на рынке: маркетинговый анализ. –

Минск: БГЭУ, 1996.

9. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном

туризме. – М.: Луч, 1994.

10. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики

и маркетинга, 1996.

11. Крылова Е.Г. Маркетинговые исследования товаров и потребителей. –

Минск: БГЭУ, 1992.

12. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 1995.

13. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения,

1993.

14. Прауде В.Р. Маркетинг. – Рига: Авотс, 1991.

15. Рубин Ю.Б., Шустов В.В. Конкуренция: реалии и перспективы. – М.:

Знание, 1990.

16. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля,

грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. –

М.: Наука, 1994.

17. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. – С-Пб.:

Специальная литература, 1995.

18. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Акалис, 1996.

-----------------------

[1] PIMS – программа воздействия маркетинговой стратегии на прибыль – была

разработана Институтом стратегического планирования США и предполагала сбор

данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между

различными экономическими параметрами и двумя характеристиками

функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных

средств.

-----------------------

Товар

Цена

Распределение

Продвижение

Экономические

Технологические

Политические

Культурные

Личностные характеристики покупателя

Выбор товара

Выбор торговой марки

Выбор дилера

Время покупки

Объем покупки

Маркетинговые

стимулы

Другие

стимулы

«Черный ящик»

покупателя

Реакция

покупателя

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12