Реструктуризация предприятий в современной России

коммерческой и финансовой деятельности;

- разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще,

либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями

подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел

организации труда и заработной платы)

- отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово –

экономические подразделения и реальный человек, несущий полную

ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия

(финансовый директор);

- отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в

конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней

среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к

изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма

собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в

вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали

появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента,

маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти

изменения носят лишь количественный характер, и вот почему:

организационная структура государственных предприятий, как правило

строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и

планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы

в условиях стабильной экономики. (Табл. 1)

Таблица 1.

Функциональная организационная структура предприятия.

Дирекция.

Директор по НИОКР.

Директор по маркетингу.

Директор по производству.

Руководитель по региону Б

Начальник производства 1

Начальник производства 2

Руководитель по региону А

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При

централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации

производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить

решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в

курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако

для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и

большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких

условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень

взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего

руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними,

принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов.

Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать

эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что

зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе

бизнес - единиц (Табл. 2)

Каждая бизнес- единица, являясь самостоятельным производственно-

коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности,

необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо

конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет

руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на

изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих

подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой

отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес - единицы

доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании.

Деятельность каждой бизнес - единицы и достигнутые результаты четко

отражаются в ее финансовой отчетности.

Таблица 2.

Организационная структура на основе бизнес - единиц.

Корпоративный центр.

Директор бизнес - единицы 2

Директор бизнес - единицы 1

Администрация

Администрация

Начальник отдела НИОКР

Начальник производства

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела НИОКР

Начальник отдела маркетинга

Начальник производства

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее

дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес -

единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является

невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес - единицам,

так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку,

и структуры на основе бизнес - единиц существует так называемая матричная

организационная структура, сочетающая черты и той и другой (Табл. 3).

Таблица 3.

Схема матричной организационной структуры предприятия.

Генеральный директор

Администрация

Производство

Руководитель по виду продукции 1

Маркетинг

НИОКР

Руководитель по виду продукции 2

Снабжение

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих

описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной

структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и

реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов

или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица

непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию

того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой

эффективности.

Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки

эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального

решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не

обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и

категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное

решение - руководители функциональных подразделений или руководители по

видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что

управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее

разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто

встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент

потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции

используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут

производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же

время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов

потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при

реорганизации существующей структуры управления почти любого современного

промышленного предприятия в России:

- вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия

в управлении генерального директора, что возможно только в случае

снижения числа замкнутых на него связей;

- для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и

реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое

разделение функций директора по производству и главного инженера;

- характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса

задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную

степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет

организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи

руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и

ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

- слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует

необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему

функций совершенствования ассортимента;

- для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое

разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

- обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует

создания службы управления изменениями (основная задача которой –

организационное обеспечение адаптации производства и технологического

процесса к меняющимся условиям рынка);

- для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать

службу управления качеством на конечного потребителя;

- избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров

диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под

началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации

персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

- передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он

обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;

- ввести должность директора – администратора с передачей ему всех

вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе

непромышленной сферы);

- в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к

анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности

на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех

отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения,

экономического) с подчинением их финансовому директору.

Один из возможных вариантов организационной структуры для среднего

промышленного предприятия (с оборотом около 100 млн. рублей в год) приведен

в Таблице 4.

Организационная структура среднего промышленного предприятия.

3.Общая диагностика состояния и тенденций: сильные и слабые стороны

предприятия.

Для описания возможной обстановки, комплексной оценки состояния предприятия

и его возможностей используются следующие классические методы:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и

угроз (SWOT – анализ);

- оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены,

покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);

- оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень

качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам

выполнения заказов, по объемам производства и тому подобное;

- оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность,

квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного

духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так

далее;

- оценка материальных ресурсов;

- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии

оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что

находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких

показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой

критерий оценки эффективности прежде всего применяются к подразделению, оно

может быть определено как центр затрат, центр доходов, центр прибыли

(профит - центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что

подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение

максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение

нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного

критерия к подразделению применяются также дополнительные критерии оценки

его эффективности.

Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности

деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды

деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести

ответственность. Например, рассмотрим критерии эффективности

производственного отдела бизнес - единицы. На первый взгляд кажется, что

подразделение является центром затрат, и его эффективность следует

оценивать именно по уровню затрат, поскольку производство не может

контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него

ответственность за норму прибыли (ROS - отношение суммы чистой прибыли к

сумме дохода) или за рентабельность инвестиций (ROI). Однако если

рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары,

производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя, то

становиться ясно, что цену в основном определяет стандартный набор

факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок.

Все три элемента рождаются в производственном отделе, поэтому в большинстве

случаев его следует рассматривать как центр прибыли.

В целом эффективность работы большинства бизнес - единиц так или иначе

оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений

совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки

является то, насколько их работа соответствует заранее установленным

целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко

какое - либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно

по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли,

поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как

продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных

запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности

инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров. В

максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки

эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в

интересах акционеров.

В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для центров

обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес - единицы,

эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню

получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибылях и убытках

которых включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за

пользование капиталом компании. Стоимость капитала соответствует

минимальному уровню рентабельности инвестиций (ROI), удовлетворяющему

инвесторов компании. Это обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций

и гарантирует, что та “прибыль”, которая используется в качестве критерия

оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в

действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня

рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.

Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено,

в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся

ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал

(50 – 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным

образом, за счет совершенствования механизмов управления.

Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в

первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей

проводится тремя путями:

- если время ограничено, то делается экспресс – опрос (в письменной форме)

всех участников с ответом за 2 –3 минуты, а затем ведется обработка

результатов и их обсуждение на дополнеие и уточнение (сводка ответов

выдается всем участникам)

- если имеется 3 – 4 часа, то анализ каждого вопроса поручается каждой

группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями;

затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют

в дополнении и корректировке предложений;

- если имеется 2 – 3 дня, то консультанты после изучения документов,

интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой

вариант и выносят его на обсуждение с уководством и участниками семинара

для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его

текст участникам).

Отдельно консуьтантами проводится анализ финансового состояния

предприятия. Важно отметить динамику таких показателей, как:

- формальные признаки банкротства;

- маржинальная, балансовая и чистая прибыль;

- кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам

всех уровней и внебюджетным фондам;

- дебиторская задолженность;

- сверхнормативные запасы;

- оборачиваемость денег;

- задержка выплаты зарплаты;

- структура себестоимости продукции;

- продуктовая структура (в долях от оъбема продаж) и т. п.

Как правило, на основе полученных при анализе данных составляется

стратегический план предприятия (таблица 5).,

Таблица 5[1].

Модель стратегического плана предприятия.

Таблица 5 (продолжение).

Как видно из схемы, разработка стратегического плана включает семь этапов:

1 этап – собственно стратегический анализ: включает в себя SWOT- анализ и

описанные выше приемы;

2 этап – определение рыночных сегментов и выделение бизнес – единиц

внутри предприятия;

3 этап – оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения

привлекательности и конкурентоспособности на основе матриц и моделей

стратегического планирования;

4 этап – выбор бизнес – портфеля на основе оценок сегментов рынка;

5 этап – планирование по функциям, известное на отечественных предприятиях

как технико- экономическое;

6 этап – финансовое планирование, эффективность которого определяется через

модель денежных потоков;

7 этап – контроль и корректировка плана как этап слежения за результатами.

4. Формирование новой финансовой стратегии предприятия.

Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория,

характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой

сфере. Она определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной

позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов, а

так же применением денежно-кредитных инструментов.

Стратегия предполагает прежде всего ориентацию на долгосрочную

перспективу либо решение ключевой приоритетной задачи в конкретном периоде

времени. Решение любой финансовой проблемы как в теории, так и на практике

связано с фактором времени, действие которого корректирует направленность и

наполненность финансовых потоков.

Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть

адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем цели и задачи определяются

ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка

по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной

чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными

финансами на макроуровне и финансам предприятий на микроуровне.

Финансовая стратегия рассматривается как:

- компонент общей стратегии, т. е. как одна из функциональных стратегий;

Страницы: 1, 2, 3, 4