Оценка и проведение аттестации в период реформ

Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне

конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и в

реализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить

показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его

труда. Однако для производства оценки еще недостает базы сравнения.

Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в

интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с

подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ.

Здесь следует обратить внимание на те обстоятельстве, что вся

деятельность по планированию работ и установлению целей проводится,

во-первых, прямым руководителем оцениваемого и,

во-вторых, с непосредственным участием последнего.

Первое обстоятельство важно потому, что, как показал опыт, попытки

выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения

специалистов (работников центральных служб предприятия или ученых) терпят

провал чаще всего потому, что в стороне оказываются непосредственные

исполнители работ - руководитель подразделения и его подчиненный. У них

отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной

декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся

очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств.

Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с

должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и

дожидается следующего прихода "варягов".

Выполнение процедур анализа работ и создания системы оценки подчиненных

непосредственным руководителем в максимальной степени приспосабливает ее

для практических целей организации и подразделения, позволяет учесть

специфику местных условий, снимает с них излишнее наукообразие, упрощает и

приближает их к требованиям здравого смысла.

Второе обстоятельство - участие работника в процессе обсуждения,

конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения – является

мощнейшим мотивационным фактором его труда, позволяет своевременно учесть

его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снижает

уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности.

Таким образом, можно сказать, что важнейшая особенность рабочих

обязанностей каждого человека в такой системе - то, что они являются

результатом М/б между работником и его непосредственным руководителем в

процессе.

При этом имеется в виду, что - это то, что:

n нужно делать непосредственно по данной работе;

n способствует улучшению данной работы;

n является частью осуществления какого-то общего проекта по улучшению

данной функции для всей деятельности организации.

По каждой обязанности (задаче) часто определяются не только ключевые

показатели (для оценки ее исполнения), но и конкретный (приемщик,

потребитель) работы, мнение которого учитывается при оценке результатов

работы, а также при определении показателей оценки и направлений

совершенствования.

Все вышеописанное можно выразить следующей схемой:

| |Взаимосвязь | |

| |ПЛАНАМИ И СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ| |

| | | |

| |Определение | |

| |ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ | |

| |ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ | |

| | | |

|Установление | |Анализ РЕСУРСОВ и уточнение |

|ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ | |ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ |

| | | |

| |Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, | |

| |ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ| |

| | | |

|ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ | |ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ |

| | | |

| |АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ | |

| | | |

| |ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА | |

Установление должностных обязанностей как процесс

систематического достижения результатов

2. Методы оценки.

В современной международной теории менеджмента общепризнанным является

положение о том, что

люЛЮДИ РАБОТАЮТ ЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТ БОЛЬШЕГО,

если:

n они оцениваются по результатам своего труда;

n цели работы им ясны и достижимы;

n они лично вовлечены в процесс определения целей и задач.

Основные цели оценки:

|упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их |

|непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности; |

| |

|контроль и совершенствование деятельности и развития; |

| |

|помощь в постановке целей профессионального развития; |

| |

|определение целей и состава повышения квалификации; |

| |

|решение задач ротации персонала; |

| |

|решение задач создания резерва на выдвижение кадров; |

| |

|организация материального и морального стимулирования. |

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют

особенности выделения конкретных значений показателей:

n характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника

(метод шкалирования);

n несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного

значения (метод упорядочения рангов);

n отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия

предложенного значения показателя (метод альтернативных

характеристик)[11].

1. Для оценки результативности труда

применяются различные метода, классификация которых краткая характеристика

представлены в таблице.

|Наименование метода |Краткая характеристика метода |

|Управление по целям |Основан на оценке достижения работником целей, |

| |намечены совместно руководителем и его |

| |подчиненным на конкретный период времени. |

| |Предусматривает систематическое обсуждение |

| |достигнутых и недостиг-нутых целей. Требует |

| |количественного определения целей и сроков их |

| |достижения. Дорогостоящий метод. Используется |

| |для оценки руководителей и специалистов. |

|Метод шкалы |Основан на представлении соответствующей оценки |

|графического рейтинга |(от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого |

| |работника: количество боты, инициативность, |

| |сотрудничество. Надежность и др. Оценка |

| |соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для|

| |повышения эффективности шкалы оценок составляют |

| |более четко разграниченные описания полноты |

| |проявления той или иной черты характера. |

|Вынужденный выбор |Основан на отборе наиболее характерных для |

| |данного работника характеристик, соответствующих|

| |эффективной и неэффективной работе. На основе |

| |балльной шкалы рассчитывается индекс |

| |эффективности. Используется руководством, |

| |коллегами, подчиненными для оценки |

| |результативности труда работников. |

|Описательный метод |Оценщик описывает преимущества и недостатки |

| |поведения работника по критериям: количество |

| |работы, качество работы, знание работы, личные |

| |качеств~ инициативность и др. с помощью |

| |графической шкалы рейтинг используя заранее |

| |составленные стандарты результативности труда |

|Метод оценки по |Основан на использовании списка описаний |

|решающей ситуации |"правильного" и "неправильного" поведения |

| |работника в отдельных ситуациях. |

| |Оценщик ведет журнал в котором эти описания |

| |распределены по рубрикам в зависимости от |

| |характера работы. Используются в оценках. |

| |выносимых руководством, а не коллегами и |

| |подчиненными. |

|Метод анкет и |Включает набор вопросов или описаний поведения |

|сравнительных анкет |работника. Оценщик проставляет отметку напротив |

| |описания той черты характера, которая по его |

| |мнению, присуща работнику, в противном случае - |

| |оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий|

| |рейтинг анкеты данного работника Используется |

| |для оценки руководством, коллегами и |

| |подчиненными. |

|Методы шкалы |Основан на использовании решающих ситуаций |

|рейтинговых |(5-6), из которых выводятся характеристики |

|поведенческих установок|результативности труда (от 6 до 10). Оценщик |

| |прочитывает в анкете рейтинга описания |

| |характеристик какого - либо критерия и ставит |

| |пометку в шкале в соответствии с квалификацией |

| |оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, |

| |но доступный и понятный работникам. |

|Метод шкалы наблюдения |Аналогичен предыдущему, но вместо определения |

|за поведением |поведения работника в решающей ситуации текущего|

| |времени оценщик фиксирует на шкале количество |

| |случаев, когда работник вел себя тем или иным |

| |специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и |

| |требует материальных затрат. |

2.1. Метод шкалирования.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации

и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе

градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений

показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

| |1 |2 |3 |4 |5 |

| | |я) | |исключениями| |

| | | | |) | |

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с

большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом

возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности

показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика

(например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При

оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются

оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5)

значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы

(«тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации,

используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с

описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы

интерпретируются более подробным описанием образа действий,

соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в

объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

|Показатель оценки: сотрудничество |

|5 |4 |3 |2 |1 |

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации

описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному

отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым

достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

2.2. Метод упорядочения рангов.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда

встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены

лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям.

При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например,

по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая

дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием

метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется

редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется

ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов:

сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением

отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые

затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие

возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о

качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в

результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между

сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из

упорядочения рангов.

3. Метод альтернативных характеристик.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что

он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику

предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает

соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

|Сотрудник: | | |

|соблюдает все сроки | | |

|имеет сложности при координации различных задач | | |

|чувствительно реагирует на критику | | |

|работает больше, чем требуется | | |

|н«легко находит контакт с внешним окружением | | |

|н условиях дефицита времени работает безошибочно | | |

|составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) | | |

| | | |

2.4. Метод без предварительного установления показателей оценки.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их

разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки.

Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного

определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются

существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения

результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе

конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности

труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение

целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При

этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных

целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим

сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового

оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках

оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности

сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый

период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет

применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми

участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием

для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения

всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

I. Примерная форма оценочного листа

|Фамилия, имя, отчество | |

|Должность | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

МЕНЮ

Оценка и проведение аттестации в период реформ

ИНТЕРЕСНОЕ